上个世纪90年代某个阶段曾经是鼓吹多元化、跳跃式发展的阶段。为此付出代价的企业数不胜数。格兰仕在其中绝对是个异数。它能够一跃而成世界第一的微波炉生产企业，与它的稳妥专一的发展策略密切相关。

格兰仕集团创建于1992年，是目前全球生产规模最大的微波炉生产企业。1992年，格兰仕集团引进日本东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。十年时间里，格兰仕的生产规模不断扩大，1999年已拥有全球最大的微波炉生产基地。2002年，格兰仕销售收入达到85亿元RMB，并形成1500万台微波炉的年产能，全球微波炉市场份额占到35％。

1、专一化经营策略

格兰仕奉行专一化战略，集中全部资源大规模聚焦到微波炉制造项目上。对此，其经营者的观点是：“就格兰仕的实力而言，什么都干，则什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点”。因为专注，格兰仕在微波炉市场上很有成本优势，近10年格兰仕的核心竞争力在于价格。其集中在少数产品，大批量低成本，通过价格战迅速占领市场是格兰仕成功的法宝。

2、总成本领先的规模经营策略

格兰仕进入微波炉行业始终坚持总成本领先的规模经营策略，而它所以如此频繁的大幅度降价，就在于其成本比竞争对手低许多，有足够大的利润空间。一方面，利用OEM搬来的设备，大批量生产，低劳动成本，大的管理跨度，采购垄断等，在很长的时间内获得成本优势。另一方面，通过降价和立体促销来扩大市场容量，提高市场占有率，从而在短时间内占据市场。格兰仕降价的特点就是狠，价格不降则已，要降就要比别人低30％，这种挤压手段能迅速将规模较小的竞争对手淘汰出局。格兰仕业也因此得到“价格屠夫”的称号。

3、成本控制管理

总成本领先策略之所以成功取决于严格的成本管理控制。格兰仕在降低采购成本、行政管理成本、营销成本和流通成本方面作出了巨大努力，使得各种成本不断降低，加上低廉的劳动力，保证其综合成本竞争的优势。如利用全球采购战略联盟的方式与国内外上游供应商结盟，降低采购成本。

4、国际化经营策略

当国内家电企业为没有核心技术而苦恼时，格兰仕大胆提出要做“世界工厂”。充分利用国内劳动力成本低的优势，大量引进国外生产线，替国外知名品牌做OEM，还利用这些生产线的剩余产能制造自己的产品，无形中降低了成本。此外，通过这种操作模式，掌握了不少其他品牌的关键技术，为自己的研发提供了便利。目前，格兰仕已将自己定位在“全球微波炉制造中心”，将自己的全部资源集中在产品设计与制造中。

5、“引进吸收到自主研发”的研发策略

1997年以前，格兰仕主要是引进、消化吸收国外技术。从1992年引进东芝公司的生产线和技术，到1996年引进世界最先进的微波炉生产设备和技术，并在消化吸收的基础上进行集成。1997年，格兰仕设立研发部门，1998年，又在美国设立技术开发机构，开始走合作和自主开发的道路。同时，格兰仕加入全球产业链，全面产业升级。并随着企业产业升级，格兰仕打入了全球制造业价值链，把经营模式由低价格、低附加值的“中国制造”延伸到高价格、高附加值的“全球制造”的策略中。

6、独特的营销策略

第一步，培育市场，在导入期和成长期，格兰仕的科普营销赢得了巨大的竞争力，通过赠送微波炉食谱等图书，在报刊上开辟专栏等方式，以知识营销的方式，培育中国的微波炉市场。第二步，启动市场，通过建立全国性的营销网络，主要是与各地代理商合作，建立稳固的渠道分销共同体，不建立自己的销售渠道，以价格战推动分销渠道建立，共同启动微波炉市场。营销建设采用“只做中间，不做终端”的策略。第三步，占领市场，在微波炉市场上主要通过价格战方式占领市场。第四步，巩固市场，通过不断推出新品，针对不同的市场区隔推出合适的产品来实现。还有，通过提高产品服务质量和水平来巩固市场。

7、竞合营销策略

为进入日本家电市场，格兰仕合日本加贺电子集团携手，通过加贺商社在日本的家电量贩店铺售格兰仕产品。格兰仕贺加贺电子在三个方面进行长期合作：首先，加贺电子集团利用现有的所有销售渠道、物流基础将“格兰仕”牌微波炉带入日本居民家庭；其次，格兰仕空调将加强与加贺电子在变频技术领域的合作，推进格兰仕构建空调强国；第三，加贺电子发挥在电子线路、网络开发等方面的技术优势，格兰仕发挥作为“全球家电制造中心”的生产贺质量优势，开发适合日本消费者的产品。目前，格兰仕已是加贺电子在亚洲家电业最大的合作伙伴之一。